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创业公司如何建立一个完善的销售管理体系

时间:2019-09-30

  有不少科创企业管理层只是向销售部下达目标数字,却不指导他们制定实施方案;许多企业销售计划的各项工作内容,也从未具体地量化到每一个销售经理头上。甚至,有的销售经理不知道应该如何制定自己销售方案等。

  [size=14px]说起敏捷开发,并不是因为敏捷而敏捷。这几年的敏捷开发已经被很多敏捷咨询服务商神话了,这个东西并不是神器,实施了就可以解决所有软件公司的问题,而是要结合自己公司的特点和问题摸索出适合自己的一套模式。rnrn大家都知道,创业公司刚开始需要研发出一款产品并且能够使公司赚钱的产品,不过大部分创业公司没有那么容易一下就能做出来,很多公司还没有成功的产品资金链就断掉了,公司也死掉了。我们公司是这样一个状况,有一条产品线可以维持公司开支并仅仅刚够盈余,要扩大高速发展还不够,一直维持就没有创业的意义。另一条线是做技术创新为未来能够开发一款人气爆棚的产品摸索着,但是又不能饿着肚子去开发。我们是如何结合自身的特点实施敏捷开发的呢?一个难题,很大的难题!rnrn我们技术团队人员是这样的配置:1名技术总监、2名资深开发工程师、1名高级开发工程师、2名潜力开发工程师、1名前端开发、1名测试。技术总监需要处理很多团队管理、客户管理的工作,能够参与项目的时间最多每天二分之一。2名资深开发需要负责给其他工程师做导师,参与新项目开发时间大概有80%。高级工程师要预留项目学习时间,参与项目的时间大概有90%。潜力开发工程师需要有一些时间学习技术和项目,但是基本可以做到70%的时间投入项目。前端开发和测试哪里有需要就在哪里革命,属于机动部队。rnrn现在总共有六个老项目在维护,两个新项目需要开发。六个项目的维护总共需要每周4人天时间(人天指需要花1个人4天的时间完成一个事情)。其中一个新项目“项目1”大概估计120人天的开发时间,需要1个月之内开发完成。“项目2”大概估计要40人天的开发时间,需要2周开发完成。而现在的人力按照能够投入的时间算一下,总共资源为 (1 * 1/2 + 2 * 8/10+1 * 9/10+2 * 7/10) 30天 = 132 人天,6个老项目每周需要4人天,一个月4周,需要 4 * 4 = 16人天。项目能够投入的资源有 132 – 16 = 116人天,而总共需要120 + 40 = 160天,足足少了44人天,这看起来是一个不可完成的任务。rnrn不过到最后,我们还是使用敏捷开发完成了这两个项目,也没有影响老项目的维护。我们是怎么操作的?最开始我们两个开发,这个时候只要两个人就能够很好的合作把产品开发出来,不需要什么模式。随着人员的扩充,团队间如何协作按时按质按量完成任务就需要好好思考下了。rnrn尝试一,传统软件开发模式。整个过程为 需求分析、系统设计、任务分解计划安排、开发设计、编码、测试、交付、验收、维护。这个模式也是大家最常使用的模式,不过套用在我们公司时我们是这么操作的。rnrn[b]传统开发过程[/b]rnrn由于公司创业,老板有一个想法,但并不能很好的描述需求,所以需求分析的任务落在技术总监身上。系统设计和任务分解刚开始是技术总监完成,后面资深开发工程师可以承担一部分。开发设计可以让各个开发工程师完成,资深工程师进行把关,再到测试人员测试,最后再交付用户验收、技术维护。看起来很好的模式,开发了几个产品最终有的延时有的产品离用户的期望差距甚远,参与项目团队的人信心受挫。rnrn[b]为什么会失败呢?后来思考了这些问题:[/b]rnrn1、技术总监不是产品经理,不能够承担产品设计的责任。老板是信任技术总监能做好产品,就交给他做。但这里搞混了一个概念,产品经理和项目经理,技术总监应该起到项目经理和架构师的作用。项目经理管控项目进度和计划、架构师把握整体技术问题。而技术总监接到这个任务又不能不做好,责任所在。说到底,就是机制没有把产品设计和项目经理区分开,不等于技术实现者就是产品设计者。更多的应该让老板或者其他业务人员承担产品设计的工作。rnrn2、需求不稳定,变化后改动代价大。由于创业,需求为了适应市场会经常调整,但是一但调整,很多开发计划就会受到相应的调整。如果部分功能已经正在开发,调整需求后很多工作要重新开始,严重影响了技术同事积极性。业务不调整需求是不可能的,他们是为了满足用户的要求,用户满意了才能给企业带来价值。不过如果调整,代价太大,很多代码要重写,大家就会责怪技术总监或者项目负责人没有把握好需求。rnrn3、团队经常加班,但战斗力不强。 核心团队疲于应对需求、技术开发、老系统维护,没时间指导新同事技术学习,而新同事技能暂时还没有发挥出来干活效率低,任务经常延期,没有成就感。核心团队事情很多,没有时间整理项目文档,新员工没有文档上手慢。大家每天很多事情,需要加班才能完成,比较疲惫。每个人除了工作还有很多事情需要做,比如回家看看电视、陪陪家人、看看书学习一下等。如果让一个员工一天二十四小时都是工作,他能同意,他家人也不一定同意。让大家愉悦的开发,比疲惫的上班效率要高很多。rnrn4、交付软件质量差,离用户期望差距大。创业时大家的想法都是好的,大干一番,做一个所有人都爱使用的产品。现实是残酷的,大家辛辛苦苦做出来的东西,老板不满意、用户不埋单,付出的努力没有人认可。交付的软件没时间自测试,或者自测试不充分,交给测试又是一大堆问题。有些公司还没有测试,直接出去给用户,相当危险。这样交出去的公司不仅仅影响了用户的使用,还影响了整个公司的口碑。rnrn不是说传统软件开发模式不好,只是不太适合我们这种创业公司。开始尝试其他模式,如果没有一个很好的体制就不能把大家的最大生产力发挥出来。rnrn尝试二,敏捷开发模式。敏捷开发是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法。敏捷方法强调以人为本,专注于交付对客户有价值的软件。在高度协作的开环境中,使用迭代式的方式进行增量开发,经常使用反馈进行思考、反省和总结,不停的进行自我调整和完善。rnrn[b]敏捷开发的主旨:[/b]rnrn一:个体及交互比流程与工具更具价值rnrn二:可用的软件比冗长的文档更有价值rnrn三:与客户的协作比合同谈判更有价值rnrn四:对变化的响应比遵循计划更有价值rnrn而我们之前的问题,交付软件客户不满意、延期、需求更改代价大貌似都可以解决。这么好的模式赶紧要试试,先看一张敏捷开发的流程图。rnrn[b]创业公司敏捷开发敏捷流程化[/b]rnrn敏捷开发简单流程:rnrn1、产品负责人将整个产品设计成产品backlog。产品backlog就是一个个需求列表。(backlog可以理解为需求或者要做的事情)rnrn2、召开产品backlog计划会议,预估每个backlog的时间,确定哪些backlog是需要在第一个sprint中完成的,即sprint的backlog。(sprint可以理解为一个团队一起开发的一个任务集合)rnrn3、把sprint的backlog写在纸条上贴在任务墙,让大家认领分配。(任务墙就是把 未完成、正在做、已完成 的工作状态贴到一个墙上,这样大家都可以看得到任务的状态 )rnrn4、举行每日站立会议,让大家在每日会议上总结昨天做的事情、遇到什么困难,今天开展什么任务。(每日站立会议,是在每天早上定时和大家在任务墙前站立讨论,时间控制在15分钟内)rnrn5、绘制燃尽图,保证任务的概况能够清晰看到。(燃尽图把当前的任务总数和日期一起绘制,每天记录一下,可以看到每天还剩多少个任务,直到任务数为0 ,这个sprint就完成了)rnrn6、sprint评审会议是在sprint完成时举行,要向客户演示自己完成的软件产品 。rnrn7、最后是sprint总结会议,以轮流发言方式进行,每个人都要发言,总结上一次sprint中遇到的问题、改进和大家分享讨论。rnrn我们怎么结合敏捷开发解决现有项目的问题,要记得任何措施都是为了保证按时按质按量把软件交付给用户,不要为了敏捷而教条实施敏捷,公司不能产生商业价值,任何先进的理念或者技术都是无意义的。我们做了这些措施:rnrn1、推广敏捷开发理念。不管是大公司还是小公司强制推行一项制度效果一般都不怎么好。要能推行下去的任何东西一定要大家接受的,才能被认可。rnrn首先培养测试小妹学习敏捷开发,后续让她承担部分产品责任人和敏捷指导者的角色,原因有:rnrna、测试要验收功能,必须理解业务需求。rnrnb、测试也是QA质量体系的一块,学习好了对于软件质量有个更深的认识。rnrnc、团队大部分是男生,女生推广更有亲和力一些。rnrn召集所有技术团队开会准备推广。开始和测试小妹好好讨论下,怎么给大家说更有效,更容易接受。她要讲解一定要自己非常清楚敏捷开发,并且准备充分知识点。开会时先指出我们现在问题,让大家看看有什么想法解决问题吗?现在我们做的产品,客户不认可、老板不满意、自己很累没有成就感,有什么办法解决。在大家讨论后,抛出敏捷开发的优势,一般情况下大家都会认可的。大家可能会问到如何执行、落地,可以尝试找一个项目试点,如果实施成功就可以让大家全面推广,不成功也只影响了部分项目。rnrn2、搭建敏捷开发环境。大家要实施敏捷开发,需要比较好的基础条件保证敏捷开发顺利进行。主要几个关键的软件:nexus 搭建仓库依赖中心、maven 管理工程的依赖、jenkins 持续集成和自动编译发布、svn 集中代码管理、jira 记录需求和状态。具体参考《敏捷开发环境搭建》。rnrn3、敏捷项目实施。整个公司建立以业务目标为导向的氛围。就以“项目1”来说,目的是完成这个项目,需要进行这几步:rnrn先根据各自的能力和意向聚集一批完成这个目标的勇士,不管技术和非技术。如果聚集的人不够,技术总监可以根据总体项目的投入机动调整资源以支持,不过条件允许的话还是根据大家意愿来聚集。最终“项目1”召集了一个技术总监、一个资深开发、两个潜力开发、一个前端、一个测试,除去大家做其他事情的时间,总共可以算作4个人。rnrn充分调动客户(老板和业务同事)参与进项目,他们的参与直接决定了项目成功与否。结合之前的经验,如果他们参与不够,最终做出来的东西就不是他们要的,或者离他们要的差距很大。他们刚开始加入的时候,很迷茫有时会表现的比较抗拒,这个时候一定要耐心坚持让大家把第一个sprint开发成功,使大家尝到甜头。让他们全程参与项目也是表示了我们拥抱变化,如果有需求变化,就添加任务到任务墙,大家可以对所有任务的时间有个全面了解,如果超过sprint结束时间就需要业务决策哪些功能不在这个sprint周期加入。rnrn技术总监安排和客户沟通,客户这里指老板和业务。测试小妹负责和客户沟通记录,技术总监辅助。多次沟通后,尝试让测试把需求原型用最简单的工具绘制出来,技术总监审核通过后和客户沟通确认,反复迭代,直到整个需求大家没有异议。很多公司这种需求是有一个专门产品负责人来执行,但按照我们目前的人力是没办法做到的。这里没有让技术总监做主要是为了避免之前出现的问题,过度技术设计产品。rnrn产品设计出来后,召集项目成员分解任务,确定每个任务的时间,可以使用敏捷扑克牌来估计。任务分解尽量控制在1-2天的粒度,这样大家1-2天就可以做出一个能测试的原型,尽早可以集成测试发现问题。一个sprint的任务集合尽量控制在1-2周,不能太长,也不能太短。太长会出现疲劳,太短的sprint会让大家觉得工作太多,做完一个又一个。“项目1”估算结果为120人天,总共投入4个人,需要30天4周时间,我们切成了4个sprint,差不多1个月时间完成,满足业务的时间要求。rnrn分阶段实施sprint,绘制任务墙,划分未开始、已计划、进行中、完成、燃尽图。把要做的sprint任务上墙,贴到未开始的地方。rnrn[b]创业公司敏捷开发任务墙[/b]rnrn每日站立会议大家认领任务。包括业务任务、开发设计、开发编码、前端设计开发、测试等都是一个个任务,统一管理起来。强调的是一个团体,如果有同事请假,其他同事可以顶上完成任务。站立会议总结昨天的任务是否有问题,对于当前的任务有什么建议,尽量控制在15分钟内,有效会议。这里不会像以前业务或者项目经理追着大家屁股要结果,而是团队驱动,每天大家做的事情都反映在墙上,谁出现了什么状况,大家都会帮他想办法,保证整个项目能够成功。每一个任务完成,由项目执行者把任务从进行中贴到完成区域。再从未分配区域认领新任务贴到进行中的区域。rnrn软件开发过程。认领任务后,怎么保证大家开发有质量的代码?团队有资深点的工程师,不需要太多指导,直接可以参与项目的开发。而学习型工程师,需要指导帮助才能一步步做用例、系统分析。技术总监不建议认领太多开发任务,他负责开发团队的概要设计审核,没有审核通过的设计不能开发,并指导大家分析和设计系统。大家都知道,系统思路有了,剩下就是技术实现的过程,只要技能掌握熟练实现基本难度不大。大家可能会问,敏捷开发不是强调软件开发的产品是软件,而不是文档吗?我们这里也不是像传统开发软件一样为了文档而文档,只是让大家把自己的设计思路写下来,只有经过自己仔细设计后才能把思路清晰的写下来。大家写的时候也不需要长篇大论,这样的文档是不欢迎的,受欢迎的文档只需写出用例分析,表设计,复杂的逻辑需要画出流程序列图。rnrn结对编程。之前这个编程模式被无数人调侃过,其实也不可能让每一个项目全程都是两个人结对编程。这个不现实也浪费资源。我们的结对是在大家开发一个难点模块时,会给结对的人增加一项任务去配合其他开发一起完成这个任务。其实我们在开发时,很多时候都会结对,比如指导新同事、讨论设计模块,而之前这些都没有算在我们的开发工作量里。rnrn[b]创业公司敏捷开发结对编程[/b]rnrn项目演示和总结会议。在项目结束后,让所有参与项目的成员都参加,一起演示给客户展示,并解答客户的问题,充分让大家感受到收获的果实。总结会议主要对于这个sprint中大家遇到的问题和经验分享,并为下一个sprint做准备。rn经过敏捷实施后,我们的生产力提高了很多,员工的积极性提高了,业务的参与使整体需求把控也很好,大家沟通多了,30天的任务提前了5天完成。我们多出来的时间,让大家每周有一天或者半天研究自己感兴趣的领域,但是这些研究最终必须体现出成果。比如后台开发想研究一个新技术,最后做完需要写个ppt给大家分享下。既能让大家做自己想做的事情,也给大家创造了一个互相学习的氛围。rnrnps:所有的模式都不应该是教条的模式,先进的模式并不是好的模式,适合自己的才是最好的。套用一句俗话:不管黑猫白猫抓得住耗子的才是好猫。[/size]论坛

  12月7日,在2018ArchSummit全球架构师峰会·运维与监控专场,七牛云资深运维开发工程师贺强带来了主题为《如何快速构建高效的监控系统》的内容分享。本文是对演讲内容的实录整理。大家好,今天给大...博文来自:weixin_33895695的博客

  在企业经营的过程中,诸如财务、销售、市场等业务自身就带有强烈的数据分析需求。如果说运用到个人或是某一个问题的叫数据分析,那么投入到企业的业务层面用于辅助管理产生效益的则可称为数据化管理。其实,数据化管...博文来自:IT小牛的IT见解

  在中国人的文化中,提到财富,也就是钱,总有着一种不可说的复杂情感在里面。有时直白的没有半A点含蓄,有时却总觉得说出这个字仿佛是丢了莫大的面子。但不可否认的是,改革开放的几十年来,对财富的渴求,对财富的...博文来自:好风的老巢

  创业公司是如何确认用户需求的?(转) 首先明确一点:调查问卷是不会帮你发现需求的。因为所有的调查问卷都是基于当前的技术和当前的市场做的,这对于洗发水之类的成熟行业则很合适,而对于大部分有创新业务特别是...博文来自:SQ更上一层楼穷千里目

  然而,许多企业没有建立起一套系统的业务报告体系,未及时地收集和反馈信息。

  最近关注了JSPatch这个作品,然后又去读了作者的博客。看到了这篇文章,恰逢自己正在一个创业公司任职,感同身受,经历没有作者那么丰富,远程办公,个人开发目前没有尝试,以后有机会的话会的,前面对创业公...博文来自:mark_stray

  当前根据民航局要求,各航空公司正在加快建设安全管理体系(SMS)。安全管理体系与之前许多单位已经建立的质量管理体系有相近的模式。为避免资源分配和工作执行上的冲突,本文通过比对《关于航空运营人安全管理体系的要求》(AC-121/135-FS...

  课程通过实际项目融入常用开发技术架构,讲授风格独特,提供详细上课日志及答疑,赠送配套的项目架构源码注释详细清晰且表达通俗,均能直接在实际项目中应用,正真的物超所值,价格实惠rnrn任务作业:rn综合运用《业级系统架构设计实战精讲教程》课程所学知识技能设计一个学生成绩管理系统的架构。要求:rn1.系统基于MVC的三层架构,各层单独建不同的解决方案文件夹。rn2.采用Model First开发方式,设计架构时只需要设计学生表(TbStudent)和课程表(TbCourse)。学生表必须有的字段是ID、stuName、age;课程表必须有的字段是ID、courseName、content。rn3.数据访问层采用Entity Framework或NHibernate来实现,必须封装对上述表的增删改查方法。rn4.必须依赖接口编程,也就是必须要有数据访问层的接口层、业务逻辑层的接口层等接口层。层层之间必须减少依赖,可以通过简单工厂或抽象工厂。rn5.至少采用简单工厂、抽象工厂、Spring.Net等技术中的2种来减少层与层之间的依赖等。rn6.封装出DbSession类,让它拥有所有Dal层实例和SaveChanges方法。rn7.设计出数据访问层及业务逻辑层主要类的T4模板,以便实体增加时自动生成相应的类。rn8.表现层要设计相关的控制器和视图来验证设计的系统架构代码的正确性,必须含有验证增删改查的方法。rn9.开发平台一定要是Visual Studio平台,采用C#开发语言,数据库为SQL Server。rn10.提交整个系统架构的源文件及生成的数据库文件。rnrn(注意: 作业需写在CSDN博客中,请把作业链接贴在评论区,老师会定期逐个批改~~)

  对销售经理进行考核,一方面是决定销售经理的报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据,从而调动销售经理的积极性;另一方面对销售经理的业绩进行检讨和分析,可以帮助他们进步。

  也许,对于一个市场定位新颖的高新技术来讲,提前涉足这方面的销售管理会让你的很多行动充满桎梏,但是俗话说“没有规矩不成方圆”,如果没有体系化的计划,很可能最终做的也是无用功。

  当不是自己创立公司,而是加盟一家创业型公司时,一定要谨慎从多个方面对其进行考察。第一看项目在目前公司所拥有资源下的发展性,如果自己的经验不足,无法对项目进行评估,可以请教相关领域的前辈进行评估或者转变...博文来自:无人境域

  人性化管理销售经理的核心内容是围绕销售工作的主要工作,销售管理和监控销售经理的行动,使销售经理的工作集中在有价值的顶目上。包括制定:月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争对手分析、市场动态报告、周定点拜访路线等等。

  销售行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价,一是市场研究。业绩评价包括:

  有时候初创企业需要快速搭建一个文件存储平台,满足企业内项目的图片、视频、文本等文件的存储;并且即使在读写文件的时候,磁盘坏了、服务器宕机了、交换机坏了、机柜掉电了甚至机房挂了,用户还能正常访问。你同时...博文来自:jiangxianzeng的专栏

  某科创企业的创始人说:“对于销售经理对市场开拓行动过程也必须有管理。他们是科创企业最重要的核心动力。他们绝不是在成功转化完自己原有的资源之后就应该被辞退的员工。如果这些人才没有在企业里面得到学习提升,那说明你的企业也不会有太大进步甚至太好的前景。

  帮助中小企业快速建立系统完善的KPI绩效考核管理体系,打造高绩效团队。

  其根本原因盖出于管理层对企业销售管理过程中发生的各种信息无监控销售管理,尤其是无及时的制度性的信息反馈。

  市场信息是企业决策的生命。身处市场一线,最了解市场动向,客户的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求,这些信息及时地反馈给企业,对决策有着重要的意义,另一方面,销售活动中存在的问题,也要迅速向上级报告,以便销售管理层及时做出对策。

  在知识经济时代,尤其是在如今的互联网+时代,如何高效学习,掌握更多领域成为人们共同关注的话题。人的大脑还不如一块寄存器?人的大脑到底能够储存多少知识?这是个没有标准答案的问题,就看你如果规划自己的知识...博文来自:RainSky2011移动开发互动区

  新闻,论坛,文章 经常要用到一些HTML过滤。。rnrn 我目前就普通实现了 , %, 空格,还有遇上论坛

  公司扩大了,不仅从投资上,还是人员数目上。老板开始考虑到是否这些人能和他一起去北京。鉴于之前没有合同,因为要到北京去了所以延期签合同,所以搞了个薪资协议,开始想稳定一下人心,因为这之后他就要继续去北京...博文来自:airu的专栏

  许多科创企业没有对销售业绩定期进行考核。如销售经理每天平均拜访次数、每次拜访所用时间、每天销售拜访的平均收入、每次拜访的平均费用、每百次拜访平均得到的订单数、一定时间内开发的新客户数、一定时间内失去的老客户数、销售经理的费用在总销售额所占的比重等。对销售经理进行定性考核,如考核销售经理的合作精神、工作热情、对企业的忠诚度、责任感等。

  为什么有些企业在销售方面的严重问题长期不能发现?一旦发现,则已经处于破产边缘,无力回天。

  在谈销售管理的过程之前,必须要知道什么是销售管理,而谈到销售管理又必须先知道什么是营销管理,并将其与销售管理作出明晰的区分。

  也许很多科创企业对市场扩张的速度很贪婪,对于工作的态度却希望越事半功倍越好。所以,他们更加拉长“搂草打兔子”,而从不做销售管理计划。

  我有一个40用户左右的内部网,目前是采用的WIN 2000的域控制,主要是用做文件共享,WIN2000能控制用户的访问权限,但是不能记录删除和修改记录,前几天就出了一次问题,我一个文件夹,共享给8个用户使用,用来存放文件,但是,被8个用户中的一个用户把所有文件都删除了,但是我也没办法查出是谁删除的,请问那位大侠有好的解决办法吗,或者有什么好的软件等等,请指点一下!rnrn最好有记录访问,修改,删除记录的,能设置各个用户的权限的,包括磁盘配额等功能的论坛

  挖贝网特约专栏作者:乾龙创投创始合伙人查立俺们创业者都是贱骨头,不去寻求过安安稳稳的日子,却偏偏要去冲浪、去拼命。创业图的是什么?是公司里的“股权”。弟兄们教你一个字:Captable,这是一...博文来自:jumpman

  销售额和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从销售管理情况、市场调研情况、进步情况。市场研究包括:本公司表现、竞争对手信息等等。

  建立信息安全管理体系应该做以下几方面的工作:1。根据业务、组织、位置、资产和技术等方面的特性、确定信息安全管理体系的边界,包括对范围任何删减的详细说明和正当性理由;2。根据业务、组织、位置、资产和技术...博文来自:xiaoemo0725的博客

  对于创业公司的产品经理来说,一般身兼交互设计,所以输出的原型图一方面要给研发作为需求说明,一方面是为了让UI更有效率的输出。画原型的工具我一直使用的是axure,因为用习惯了,上手比较顺,而我对于原型...博文来自:pmcaff2008的博客

  结果管理有时候也很重要。这决定着下一步市场拓展时你的销售人才团队实力如何。

  之前我发过一篇文章,是用leangoo做账目管理今天分享一个用Leangoo做轻便的销售管理系统,leangoo是在我在我们研发团队那里得知的工具,界面简洁又无限灵活,超级方便!也完美支持目前非常火的...博文来自:的博客

  用户需求在中国国内已经被说滥了,但是当下确实是用户需求导向的时代,用户需求日益成为企业产品设计、升级的重要因素。但我们真的会分析用户需求吗?我在程序员客栈平台就接触过一些创业公司在做的产品,都在讲自己...博文来自:weixin_33810006的博客

  销售计划管理其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括产品类型、区域划分、客户类型、销售经理、结算方式等。销售方式和时间进度,分解过程既是落实过程也是说服过程,同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性,发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划,在实施过程中既能够反映市场危机,也能够反映市场机会,同时也是严格管理,确保销售工作效率、工作力度的关键。

  前几天去参加了一个招聘的笔试,开始之前,创业公司的成员之一讲述了他们认为的需要什么样的人首先第一点是 热爱技术,好吧,这个大家都能理解;第二点是 成年人,这个倒是可以思考思考;第三点是 自驱,额,套用...博文来自:cvpers world !

  “企业不能把客户资源全都让销售部掌握,企业必须让研发部门和生产部门也可以直接接受到客户们的意见。“某科创企业的创始人说。

  “企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业销售活动各个环节中发生的问题,并在管理上作出及时的反馈,使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。“某科创企业的创始人说。

  “很多科创企业的销售管理制度不配套,好象缺了一块板的“木桶”,盛不住水,其特征是:许多应当受到鼓励的没有受到鼓励,一些应当受到惩处的没有在制度上作出规定;对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定,对禁止的行为缺乏相应的处罚制度;该奖励的不能及时兑现,该处罚的无法实际执行。“这是某上海科创公司的创始人牢骚也是肺腑之言,但是事实上作为企业的管理者,他对这个事情根本无从下口。这时候,他必须建立一套完善的销售管理体系以打通销售管理的死穴。

  销售管理是指通过销售报价、销售订单、销售发货、退货、×××处理、客户管理、价格管理等功能,对销售全过程进行有效的控制和跟踪。可以帮助企业的销售人员完成客户档案管理、销售报价管理、销售订单管理、客户订金管理、客户信用检查、提货单及销售提货处理、×××及客户退货、货款拒付处理等一系列销售管理事务;可以通过内部的信息共享,使企业的领导和相关部门及时掌握销售订单内容,准确地做出生产计划及其他计划安排,可以及时了解销售过程中每个环节的准确情况和数据信息。同时,通过减少订单准备时间,降低出错率及迅速解答客户查询来提供企业的服务水平。该系统与库存管理系统、应收管理、生产、成本等子系统结合应用,能提供企业全面的销售业务信息管理。

  在《旅行的艺术》之后,最近又读了一本书,名字叫《植物的欲望》。作者迈克尔·波伦讲述了一个从奇怪的视角来看到的世界,正如这本书的副标题所说的,“植物眼中的世界”。“作者在五月份的一天,在院子里播种马铃薯...博文来自:王建硕

  创业公司是什么创业是什么?你所有工作年份被压缩成短短几年,而不是低强度的工作40年。这种模式的回报极其丰厚,工作效率越高,附加的报酬就越高。创业公司的每一位成员都是核心人物,在初期,都会有一段睡在桌子...博文来自:T.O.xTreme

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